Gestión de la calidad total

L Gestión de la calidad total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960, por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos en ese país como «círculos de Deming»,[1]​ y Joseph Juran.[2]​ La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Además, Feigenbaum tiene principalmente un enfoque en tres pasos para lograr la calidad, estas son: Liderazgo de calidad, tecnología de calidad moderna y compromiso de la organización. Por ello, en su libro Total Quality Control, el cual fue publicado en 1951 con el titulo "Quality Control: Principles, Practice and Administration" menciono a la calidad como una herramienta de negocios estratégica que requiere la participación de todos los que integran la organización, y promovió el uso de los costos de la calidad como herramienta de medida y evaluación.

El Total Quality Management (TQM) es un método de gestión de calidad cuyo objetivo principal es que los colaboradores en una compañía aseguren y tomen conciencia de la calidad en cada uno de los sectores de la organización.

Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.

Composición de la gestión de calidad totalEditar

El TQC puede ser definido como un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor.


La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:

  • Gestión: El sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
  • Total: Organización amplia.

Beneficios de la Gestión de la calidad total en las organizaciones

- Como resultado da optimizar los tiempos que no haya tiempos muertos y una mejor distribución de los recursos.

- Una mayor comunicación en toda la organización que todo este anexado y complementado. Cuando hay una buena comunicación se trabaja en equipo dando buenos resultados.

- Al tener un producto o servicio de calidad hay una satisfacción por parte del usuario o cliente, ya que eso es lo que hace a la empresa sobresalir siempre.

- Se puede detectar desviaciones en algún momento, por eso es mejor que sean detectadas a tiempo para que no perjudique al proceso.

- Se busca siempre una mejor calidad en su máximo esplendor, para que así podamos tener un mejor proceso y ampliación en toda gestión de calidad, estableciendo una mejora continua en todos los procesos.

Logros de un sistema de gestión de calidad totalEditar

Un buen sistema de gestión de calidad total logrará:

- Mayores niveles de satisfacción por parte de consumidores/clientes.

- Incremento de los márgenes de productividad y de beneficios.

- Mayor cohesión y coordinación de los distintos procesos y departamentos de una compañía.

- Optimización del uso de recursos y reducción de costes para la empresa, es decir, eficiencia.

Armand FeingenbaumEditar

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.En 1951 completó el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology. Además, recibió numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo. En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.

El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teoría del control total de la calidad, un enfoque para administrar el éxito de los negocios, la cual ha influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e internacionales en Estados Unidos de América, Japón y alrededor del mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc., empresa que diseña e instala sistemas operacionales integrados para empresas internacionales, y presidente fundador de la International Academy for Quality; además fue presidente de la American Society for Quality Control.

Feigenbaum definió el control de calidad como la necesidad que tiene la "organización de estar orientado a la excelencia antes que a los defectos", debe ser un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento y los esfuerzos de mejora de los diversos grupos de una organización, para obtener producción y servicio en los niveles más asequibles posibles, la implementación de estas actividades debe estar basado en el cliente, desde la alta dirección hasta las principales operaciones que son marketing, ingeniería, producción, industriales, finanzas y servicios de apoyo, así mismo Feigembaum brinda un enfoque humanista ya sea en el ámbito administrativo y los recursos humanos de la organización, olvidándose de los recursos de la organización y los procesos.

Feigenbaum por otro lado, enfocó la calidad en los establecimientos que en este caso son las plantas de producción, popularizando así el término de “fábrica oculta”, que describía la parte de la capacidad de las plantas que se desperdicia debido a la mala calidad. Muchas de sus ideas siguen integradas en el pensamiento contemporáneo, y se han convertido en elementos importantes de los criterios para el Malcolm Baldrige National Quality Award.

En su libro Total Quality Control, el estableció 40 pasos para implementar los procesos de mejora de la calidad. Su visión de la calidad, iba más allá que verla como un conjunto de herramientas. Para el, la calidad es un campo total que integraba los procesos de una empresa. Feigenbaum se basó en la calidad de manera sistémica agrupando todas las áreas relacionadas con el producto final, sin limitar la responsabilidad al área administrativa. Para él, todos dentro de la empresa son responsables de brindar al consumidor un producto mejor al resto. También se indica que el "control de calidad ", es una herramienta de administración que posee cuatro pasos:

1. Establecer especificaciones y estándares para los costos de calidad: Se utiliza para el funcionamiento, seguridad y contabilidad del producto.

2. Estimar el incumplimiento: comparar la concordancia entre el producto manufacturado y el servicio ofrecido con las especificaciones.

3.Ejercer acción cuando sea necesario: corregir los problemas y sus causas de todo lo que influencia la satisfacción del cliente.

4. Hacer planes para el mejoramiento: Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar los estándares de los costos en el comportamiento y contabilidad del producto.

Aportaciones de ARMAND V. FEIGENBAUM:Editar

Las aportaciones que Feigenbaum brindó fueron:

  • Control total de calidad
  • Costes de prevención
  • Costes de revaluación
  • Costes de fallos internos
  • Costes de fallos externos
  • “Los pasos hacia la calidad” de Feigenbaum (Mandato hacia la calidad , Tácticas de calidad antigua , Mando de la organización)
  • Introdujo la frase "Control Total de la Calidad".
  • Planta "oculta" ("hidden" plant): Introduce este concepto con la idea de enfatizar que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores o defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. (Gutiérrez, p.59)

FILOSOFIA DE ARMAND V. FEIGENBAUM:Editar

Para Armand V. Feigenbaum creador del concepto de calidad total al que definió como un sistema que puede integrar el desarrollo, mantenimiento y esfuerzos de mejora necesarios de la calidad en diversos grupos de una empresa, con el objetivo de que los productos o servicios ofertados por la organización puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Feigenbaum plantea cambiar los métodos técnicos de control de calidad, al control de calidad como método con el fin mas ambicioso en los negocios. De esta manera, resalta el punto de vista administrativo y considera las relaciones humanas como el fundamento o base de las actividades de control de calidad. El aporte de Armand resultó muy importante para la compañía ya que descubre el resultado de la experiencia de desarrollo de la calidad. La filosofía de Feigenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad:[3]​ Para Feigenbaum indica que para que un producto sea satisfactorio, el control de calidad total debe estar basada en la integracion y participacion de toda la organización no solo de una área respectiva, esto con la finalidad de cumplir con los tres pasos de calidad como el liderazgo, la tecnología de calidad moderna y el compromiso de la organización.

1. Liderazgo de calidad: La gestión debe poner especial énfasis y esfuerzo constante en una buena planificación, administración y liderazgo en calidad. Este enfoque más que realizar acciones correctivas busca planificación dirigida a la excelencia. El liderazgo se refiere a la actitud por parte de los colaboradores a no conformarse con cumplir, sino a alcanzar los objetivos de manera eficiente y en colaboracion con todo el personal que participa en el proceso.

2.Tecnología de calidad moderna: Los problemas de calidad deben estar orientados no solo por el departamento de calidad, sino que también se necesita que todos los departamentos de la empresa sean responsables de evaluar continuamente las fallas y defectos para implementar nuevas técnicas; también; debemos involucrar al personal de oficina y planta en el proceso de producción o de servicio donde el objetivo supremo es obtener una performance libre de fallas o defectos. La obtención de un proceso que no requiere de supervisiones externas sino automatizaciones.

3.Compromiso de la Organización: La capacitación continua y la motivación de todos los trabajadores para que se identifiquen con la empresa, y así como una integración de la calidad en la planificación de negocios indican la importancia de la calidad y proporcionan los medios para incluirla en todos los aspectos de las actividades de la empresa.

Feigenbaum popularizó también el término fábrica oculta, que describe la parte de la capacidad de las plantas que se desperdicia debido a la mala calidad. La mala calidad en una empresa esta reflejado en recursos desperdiciados tales como: capital, insumos y mano de obra; en efecto, los desperdicios generados crean un mayor valor en los precios al consumidor. Aunque, si bien los precios al consumidor no establecen una medida que afecte a la empresa será hasta que un competidor brinde un precio menor estableciendo la misma calidad en el producto.

Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero . La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección. 2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3. La producción en el exterior . Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fábrica . El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

Concepto de fábrica oculta: nos muestra la capacidad que aún no ha sido explotada en nuestra planta o empresa. Podemos decir que es la máxima producción extra que se puede realizar sin inversión extra de capital. " Al utilizar completamente la fábrica oculta realizamos una producción perfecta durante todo el tiempo, producciendo piezas conformes, en un mínimo tiempo posible, con 0 retrasos y paradas durante la jornada laboral. Consideremos que en el tiempo, el concepto de fábrica oculta se ha ampliado para incluir todos los residuos en la fabricación. Podemos centrarnos específicamente en las cuatro áreas de potencial producción perdida (u oculto) desde una perspectiva de equipo:

a) Programar pérdida (tiempo en que la producción podría estar ejecutándose, pero no está programada)

b) Pérdida de disponibilidad (tiempo en el que la producción debería estar ejecutándose, pero no es así)

c) Pérdida de rendimiento (tiempo en que la producción se está ejecutando, pero no tan rápido como debería)

d) Pérdida de calidad (tiempo en que se está produciendo la producción, pero una o más piezas no son buenas la primera vez)https://www.produccion.com.mx/fabrica-oculta[2]

Muchas de sus ideas siguen integradas en el pensamiento contemporáneo. Estos aspectos incluyen los principios de que el cliente es el juez de la calidad; la calidad y la innovación están relacionadas entre sí y se benefician mutuamente; administrar la calidad es lo mismo que dirigir el negocio; la calidad es un proceso de mejora continua, y los clientes y proveedores deben participar en el proceso.

La calidad es una herramienta de la administración estratégica que requiere que todo el personal de la empresa se comprometa, es muy necesaria para cumplir los objetivos de la organización construyendo productos y servicios de calidad desde sus inicios y no cuando ya esta hecho.

Los diez principios de Armand Feingenbaum:Editar

En la edición 40° aniversario de la publicación inicial del libro Total Quality Control, define el control de calidad con el siguiente decálogo del éxito:

  1. La calidad es un proceso que afecta a toda la compañía.
  2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
  3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia.
  4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
  5. La calidad es un modo de administración.
  6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
  7. La calidad es una ética.
  8. La calidad requiere una mejora continua.
  9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.
  10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.

Estas ideas hacen de la calidad un medio para concentrar totalmente a la empresa en el cliente. ya que se trata de un usuario final o del operario de la estación de trabajo siguiente y resume la experiencia de uno de los fundadores importantes no siempre reconocidos del movimiento TQM. Fuente: https://dbcalidad.blogspot.com/2017/08/los-10-principios-fundamentales-de-la.htm https://ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/240.pdf

Las 19 pautas del mejoramiento de calidadEditar

  1. Definición del control de la calidad total
  2. Calidad versus calidad
  3. Control
  4. Integración
  5. La calidad incrementa las ganancias
  6. Se espera calidad, no se la desea
  7. Los seres humanos influyen en la calidad
  8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios
  9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto
  10. El control del proceso
  11. Un sistema de TQC
  12. Beneficios
  13. Costos de la calidad
  14. Organice para el control de la calidad
  15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad
  16. Compromiso permanente
  17. Use herramientas estadísticas
  18. La automatización no es una panacea
  19. El control de calidad en las fuentes

Comunicación internaEditar

La comunicación interna se considera según J. Smith “un proceso a través del cual un conjunto de significados toma forma de mensaje y es trasladado a una persona o un grupo de ellas, de tal manera que el significado percibido debe ser equivalente a lo que los iniciadores del mismo intentaron transmitir” (Smith 1995, p.33, en Lucas, 1997). En definitiva, es un conjunto de herramientas y/o prácticas destinadas a mejorar el clima laboral de la organización a través de la comunicación interna de la organización.

En la Gestión de la Calidad Total (GCT) la comunicación dentro de la organización es un pilar fundamental puesto que de ella dependerá[4]​la influencia en actitudes y comportamientos de las personas que trabajan dentro de la organización, es por tanto una práctica que pertenece al principio del enfoque en las personas. Los canales de comunicación han de ser adecuados atendiendo a las características de cada organización, debiendo ser diseñados e implantados por la dirección, promoviendo la participación y la iniciativa de todo el personal, ofreciendo información necesaria para desempeño de tareas y aquella que pueda ser de interés a nivel profesional e incluso personal, de una forma clara, rápida y efectiva; esto contribuirá a que los trabajadores y trabajadoras entiendan su papel en la consecución de objetivos y se sientan más implicados y responsables en la gestión de la calidad.

Beneficios de la comunicación internaEditar

  • Contribuye a la difusión de la identidad corporativa entre los empleados.
  • Promueve la confianza y un clima interno positivo.
  • Permite el intercambio de información sobre las acciones de mejora y de control para cada proceso productivo.
  • Informa a los empleados, de modo colectivo o individual, de las acciones que la empresa realiza y de los objetivos que deben cumplir.
  • Permite dar a conocer los logros de la empresa a cada uno de sus integrantes.
  • Facilita el control de situaciones de crisis internas y externas ante situaciones de cambio de directivos o de estructura.
  • Promueve una comunicación entre todos los niveles de la empresa.
  • Trabajadores se sienten valorados.
  • Mejor clima organizacional.
  • Crece el clima colaborativo.
  • Aumento de la productividad.

Políticas de comunicación internaEditar

Existen una serie de herramientas que bien utilizadas, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

'•' Manuales corporativos: El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.

• Convenciones anuales: Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos de venta.

'•' Revista interna: Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización.

• Nuevas tecnologías: La videoconferencia o la intranet se están convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.

'•' Reuniones y encuentros internos: Las reuniones con el personal fomentan la motivación y la participación en torno a un tema específico y también sirve para dar información de primera mano accerca de la institución, al tiempo que se constituye en el medio de comunicación más directo.

Acciones para mejorar la comunicación internaEditar

1. Existen barreras de comunicación. Para mejorar este aspecto hay que ver si existen barreras y cómo se pueden solventar.

2. Es bueno crear una cultura comunicativa en la empresa e informar a los trabajadores de su existencia.

3. Para que haya una buena comunicación a nivel interno en la empresa, hay que crear un buen clima laboral, por lo que la empresa debe mejorar las relaciones entre los trabajadores.

4. Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que todos los empleados deben ser tratados por igual, teniendo en cuenta también las características personales de cada cual pero sin crear discriminaciones, ni diferenciaciones, valorar las sugerencias de los trabajadores e incluso premiar públicamente a los que realizan críticas, para hacer ver que todo cuenta en la comunicación.

5. Si es necesario, se puede crear un círculo de calidad. En grupos se discute el funcionamiento de la empresa y se proponen soluciones a los problemas que existen o podrían surgir.

6. Es bueno hacer reuniones frecuentes con los empleados para ver que las cosas van bien, al menos reuniones anuales pero preferiblemente una reunión de seguimiento a la semana, y de no ser posible esto, una reunión al mes.

7. Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a un consultor para estas funciones, e incluso no siéndolo se puede designar a un responsable de comunicaciones en la empresa. Su papel será mejorar la comunicación interna en la empresa y ofrecer entrenamiento en las competencias a trabajar.

8. Es recomendable hacer una medición anual de las variables de la comunicación para ir de cara a una mejora continua en la empresa, también en los procesos de comunicación.

Un ejemplo: Plataforma "I-coworker" para la mejora de la comunicación interna en IKEAEditar

"I-coworker" es el portal en línea al cual el colaborador/a (empleados/as) de IKEA puede acceder para encontrar información general sobre la empresa, sus actividades para empleados/as, acceso a su información personal, beneficios sociales, cursos de formación, etc. La plataforma sirve también para gestionar de forma autónoma y rápida servicios de recursos humanos (certificado de retenciones, acceso/modificación de datos personales, etc.).

Esta plataforma promueve la participación y el compromiso del personal para crear una comunicación abierta y sin exclusiones a través de un flujo de comunicación interna efectiva.

Relación con los proveedoresEditar

La calidad es un factor estratégico de gran importancia, que constituye el mejor argumento para competir en el mercado y que representa una garantía para su continuidad y su futuro. Iniciar un programa de calidad total significa para las organizaciones abrirse camino a través del cual mejorarán la comunicación, los conocimientos, la participación e integración y relaciones de su capital humano. Todo ello mejorando en consecuencia su funcionamiento en general, disminuyendo costes y, por tanto, aumentando la productividad y así, su objetivo, el beneficio. Este modelo puede ir enfocado a cualquiera de los stake holders de la empresa. Desde los clientes, hasta el propio personal que trabaje en ella, hasta grupos de interés como son los proveedores. Un círculo de calidad centrado en los proveedores nos aportará resultados positivos. Y el éxito con este grupo concreto de interés, será clave para la organización.

La selección de los proveedores constituye una decisión estratégica de alto impacto en el desempeño de la organización. Una buena relación de la empresa cliente con sus proveedores, ya sea uno o varios, es la base para que cualquier empresa que no sea productora consiga funcionar. Aun así, aquellas que se encargan de la fabricación seguramente también van a tener que comprar material o maquinaria y deberán también relacionarse con empresas proveedoras, por lo que estas relaciones existirán prácticamente en todas las empresas.

Si partimos de la base de que para que el mercado funcione y la sociedad funcione necesitamos del consumo de aquello que se produce, lo lógico es pensar que si existe una buena comunicación entre la empresa productora y la cliente, esta segunda le conseguirá transmitir con mayor claridad sus ideas de lo que necesita. Si logran crear un producto competitivo ambas saldrán beneficiadas por lo que han de retroalimentarse y buscar en lo que cada una puede beneficiar a la otra. Digamos que si la empresa proveedora consigue crear un producto competitivo para la cliente, ésta a su vez en su propia mercado también logrará ser más competitiva, lo que reportará beneficio a ambas partes ya que ambas venderán más.

Por lo tanto vemos que la elección de los proveedores, sobre todo para una empresa distribuidora es de vital importancia ya que de ello dependerá que luego sea competitiva y pueda luchar por un lugar en el mercado frente a las demás empresas.

¿Cómo se logra la GCT en relación con los proveedores?

Para lograr la gestión de la calidad total en relación con los proveedores se deben de mirar 4 aspectos que nos ayudarán en esta gestión de la calidad total. De la consecución de éstos dependerá en gran medida el futuro de la empresa:[5]

  1. No se trata de elegir al proveedor más demandado del mercado, sino de elegir el que más se adecua a las necesidades de la empresa en cuanto a calidad del producto, precio, plazos de entrega y condiciones de pago. Lo importante es que se trabaje conjuntamente en la mejora continua del producto.
  2. Mostrar una buena imagen de la empresa es primordial para que nos tomen en serio y nos consideren una empresa responsable a la hora de negociar las condiciones. Esto nos ayudará a llevar a cabo negociaciones más beneficiosas.
  3. Cumplir con los acuerdos logrados: hay que pactar unas bases, normas y pautas que se seguirán con el fin de mejorar la relación laboral.
  4. Mantener una comunicación constante. El contacto es fundamental, la empresa cliente debe saber que pedir y que no a sus proveedores. Debe interesarse por su funcionamiento y tener claro cuales son sus limitaciones para no pedirle cosas imposibles bien por el plazo de entrega requerido o por la cantidad de material necesitado.

El Comakership es una novedosa filosofía en relación al trato con los proveedores mediante la que se le pretende instaurar una nueva vía de actuación en las relaciones con los proveedores, de forma en la que se consideren a la empresa cliente y a la empresa proveedora partícipes de un mismo objetivo, que no es otro que la satisfacción del cliente final. Este es el motivo por el cual cada vez se le da más importancia a que exista una relación de cooperación entre ambas empresas.[6]

¿ Es necesario el establecimiento de un sistema nuevo de relaciones con los proveedores ?

Lennart Sandholm con los siguientes argumentos justifica su necesidad:

  • La complejidad de las mercancías se ha incrementado por lo que únicamente la capacidad técnica que tienen los proveedores no es suficiente.
  • Desde el punto de vista de la comunicación ésta debe de ser suficientemente regular.
  • No es suficiente la comunicación escrita, se necesita además un contacto verbal entre los especialistas para llegar a mejores soluciones.
  • La cantidad de comunicación que regresa en forma de información sobre los resultados de inspección se ha incrementado considerablemente, cada vez se hace más hincapié en una buena calidad del producto, por lo que suelen pasar rigurosos procesos para verificar que la calidad es realmente la deseada antes de su distribución a minoristas o al consumidor final.[7]

Según Alberto Galgano, “oportunamente estimulado y ayudado, el proveedor puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en materiales, componentes y partes de su competencia y puede trabajar activamente por una continua disminución de costes. Esta visión requiere una gran confianza en las capacidades de los proveedores para permitirles desarrollar este papel.”[8]

Concepto de percepción de la calidadEditar

El concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la "percepción de la calidad". Éste es por un lado, la percepción que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cómo ven las personas una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente. Cuando se habla de la percepción de calidad no significa ver solamente los detalles del producto final, sino a la calidad en toda forma de vista, en sus partes, las actividades y los procesos de la organización, lo cual debe llevar a la satisfacción del cliente y generar mayores ventas.

Concepto de calidad de Kaoru IshikawaEditar

Basado en el concepto de calidad total de Feigenbaum, buscó promover la participación de toda la organización desde la dirección hasta el personal de planta, reduciendo así la dependencia en profesionales y departamentos de calidad. En un enfoque de Kaoru Ishikawa la calidad empieza trabajando primero con los clientes entendiendo las necesidades, ofreciendo mejoras continúas tomando en cuenta los reclamos de estos; estas mejoras se van a reflejar en calidad del producto o servicio ofrecido.

Para la ejecución de la calidad total, ejecutó análisis de datos mediante el uso de herramientas visuales simples, técnicas estadística, así como el trabajo en equipo. Ishikawa creía que la calidad empieza con el cliente y, por tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar, y que las quejas se deben buscar activamente. Algunos elementos clave de sus filosofía son los siguientes:

  1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
  2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades del cliente.
  3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspección ya no es necesaria.
  4. Eliminar el origen y no los síntomas.
  5. El control de calidad es responsabilidad de los trabajadores y las divisiones.
  6. No confundir los medios con los objetivos.
  7. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo.
  8. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad.
  9. Los directivos no deben demostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos.
  10. Noventa y cinco por ciento de los problemas en una empresa se solucionan con herramientas sencillas de análisis y solución de problemas.
  11. Los datos sin información de difusión (es decir, la variabilidad) son falsos.[9]

Ejemplo de percepción de la calidadEditar

La percepción de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas gastan mucho dinero en el diseño del vehículo para que sea llamativo, atractivo y diferente de los demás; aunque a nivel práctico lo importante es la mecánica y la seguridad, es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.

La calidad objetiva y la calidad percibidaEditar

La calidad objetiva es una característica palpable de un producto, ligada inherentemente a su producción. Esta considera atributos técnicos, y es manejada en mayor grado por el productor.

La calidad percibida se refiere a como el consumidor percibe las características del producto o servicio que está interesado en adquirir y es esta la que provoca la decisión de compra.

Costos de CalidadEditar

Según Feigenbaum, estos costos se pueden definir como una inversion que la empresa realizara para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

  1. Costos de prevención

Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas de planenacion, revision de nuevos productos, entrenamiento y control de procesos.

  1. Costos de evaluación

Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.

  1. Costos de fallas internas

Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo y pérdidas por rendimientos.

  1. Costos de fallas externas

Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantías.

Satisfacción globalEditar

La satisfacción global, como su nombre indica, no sólo atañe a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).

La definición de calidad abarca la satisfacción del cliente y se aplica tanto a la organización como el producto. La satisfacción global pretende, conteniendo como idea final la calidad para el cliente, trayendo beneficios para los miembros de la organización.

Ejemplos de satisfacción globalEditar

Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca que nos venda un vehículo, pero que para una simple reparación o avería tenga que mandarlo a otro país o estar varias semanas en el taller, no cumpliría con la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garantía no es ni siquiera aceptable.

Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atención al cliente a costa de contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que los propios empleados o suministradores no estarán contentos, porque la empresa les trata mal y tienen baja calidad de vida.

Resultados de un Sistema de CalidadEditar

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

  • Aumento en la satisfacción del cliente (economía)|cliente.
  • Trabajo interno de la empresa más eficaz.
  • Incremento de la productividad.
  • Mayores beneficios.
  • Menores costos.
  • Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.

Herramientas para la medición de la calidadEditar

Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...). La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.

Como herramienta para la medición de la gestión de la calidad a través de indicadores ponemos destacar “Business WareHouse” (BW). Esta herramienta pertenece a la familia de herramientas Data warehouse, cuyo fin es, según Moreira (2006), ofrecer una solución completa en la gestión, organización y localización de la información ya que logra integrar la información que existe desde distintas fuentes o bases de datos, permitiendo que la información pueda moverse con las transformaciones que sean necesarias desde dichas fuentes generando la información corporativa de calidad, a menor costo y mayor flexibilidad ante el entorno. Esta herramienta asociada a la Gestión de la Calidad Total, ha sido reconocida con un premio a la Mejor Práctica de Gestión de Andalucía en 2005, por su implantación en Derprosa Film, S.L y cuya esencia fue la puesta en marcha de un sistema para la recogida de datos, procesado y muestra de indicadores con alcance a la producción de Derprosa Film.

Como buena práctica, se relaciona con la gestión del conocimiento en cuanto a que parte de la idea de un cuadro de mandos integral denominado Balanced Scorecard, y que, según Jimeno (2013) su objetivo es que mediante los indicadores con los que cuenta se muestre cuales son los resultados que va obteniendo la organización, categorizando los datos según las áreas que se incluyan y permitiendo de esta manera obtener una visión global de la organización de forma rápida y en cualquier momento. Todo ello con el fin de facilitar a la dirección la toma de decisiones estratégicas, ayudando a que, ante cualquier posible desviación detectada se tomen las medidas correctoras oportunas con tal de corregir y mejorar continuamente la gestión de la organización. Según Jimeno (2013), “Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa”. La importancia de medir reside en que gracias a ello se puede gestionar, modificar y finalmente mejorar un proceso. Por tanto y en términos de mejora continua nos encontramos con una buena práctica de gestión que nos permite sobre todo mejorar continuamente en función de la información clara, precisa y rápida que nos proporciona Business WareHouse.

Esta práctica está basada en el principio de “mejora continua” de la Gestión de la Calidad Total, y por tanto está relacionada con un proceso sistemático basado en el Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido como el Ciclo de Deming, por ser su autor Edwards Deming. Este ciclo está basado en el seguimiento de cuatro pasos que llevan a la organizaciones hacia la mejora continua: en la primera etapa (Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se establecen los objetivos que se desean alcanzar. En la segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios pertinentes para implantar la mejora propuesta. En cuanto a la tercera etapa (Verificar), una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento, y en caso de que no se cumpla con las expectativas iniciales, habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos que se esperan inicialmente. La última etapa (Actuar), supone el estudio de los resultados, y la comparación con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que los resultados sean satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y en caso contrario se realizarán los cambios oportunos o bien, se eliminará la mejora (Jimeno, 2013). Mediante la implementación del ciclo PDCA, la empresa favorece la realización de las funciones de la gestión de conocimiento (Camisón et al., 2009).

Por tanto, se observa que “Business Warehouse” es una herramienta que permite a la organización observar y comprobar si los objetivos iniciales han sido alcanzados, y en caso de que no sea así, tomar las oportunas medidas correctoras. Los indicadores que ofrece esta herramienta, son la base para poder tomar decisiones en cuanto a la implementación de mejoras.

Herramientas de calidad[10]

1) Diagrama de Pareto.

  • Un diagrama de Pareto es una técnica que permite clasificar gráficamente la información de mayor a menor relevancia, con el objetivo de reconocer los problemas más importantes en los que deberías enfocarte y solucionarlos. Esta técnica se basa en el principio de Pareto o regla 80/20, la cual establece una relación de correspondencia entre los grupos 80-20, donde el 80 % de las consecuencias provienen del 20 % de las causas.

2) Gráficos de control.

  • Los gráficos de control sirven para poder analizar el comportamiento de diferentes procesos y poder prever posibles fallos de producción mediante métodos estadísticos. Se utilizan en la mayoría de los procesos industriales.

3) Hoja de recogida de datos.

  • Impresos que se utilizan para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas. Normalmente requieren de un proceso adicional, una vez recogidos los datos, utilizando una herramienta de análisis de los mismos.

4) Histograma.

  • Un histograma es la representación gráfica en forma de barras, que simboliza la distribución de un conjunto de datos. Sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, de la distribución de la población, o de la muestra, respecto a una característica, cuantitativa y continua.

5) Diagrama de correlación.

  • Es una herramienta gráfica que permite demostrar la relación existente entre dos clases de datos y cuantificar la intensidad de dicha relación. Se utiliza para conocer si efectivamente existe una correlación entre dos magnitudes o parámetros de un problema y, en caso positivo, de qué tipo es la correlación.

6) La función de pérdida de Taguchi.

  • Con la función de pérdida de Taguchi se cuantifica la calidad en función de la desviación de una característica respecto a su valor nominal, de la dispersión que presente nuestra producción alrededor de este valor nominal, y de la repercusión que ambas métricas tienen sobre el cliente y los costes internos.

7) Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempo.

  • El sistema de control de tiempos tiene definidos para cada usuario registrado, unos calendarios, horarios, vacaciones, turnos de trabajo, etc. en que el usuario registrado tiene permiso. De esta manera se controla que los usuarios sólo accedan cuando tienen permiso para hacerlo.

8) Estudios de precisión.

  • El análisis de decisiones es un enfoque sistemático, cuantitativo y visual para abordar y evaluar las elecciones importantes que afrontan las organizaciones en diferentes áreas, pero especialmente en gestión de riesgos.

9) Encuestas o cuestionarios.

  • El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas, de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información necesaria.

10) Quejas o sugerencias.

  • En otras palabras el "feedback" (retroalimentación) es la acción de ofrecer información a una persona sobre un resultado. El feedback se da en evaluaciones, consejos o incluso comentarios, y pretende aportar información para futuras mejoras.

11) Análisis de tendencias.

  • El análisis de tendencias es un método para analizar los datos estadísticos y el comportamiento del mercado registrado durante un periodo de tiempo definido y generar información valiosa. Haciendo un análisis de tendencias de mercado se pueden realizar estrategias y proyectar planes futuros para el negocio.

12) Evaluación 360º.

  • Es una herramienta de gestión de talento humano que consiste en una evaluación integral la cual se utiliza para medir las competencias de los colaboradores en una empresa. Esta evaluación se basa en las relaciones que tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor clave para evaluar el desempeño de los trabajadores, los equipos y las organizaciones en la que se encuentran.


Otros Modelos de la Calidad totalEditar

Además del diagrama de causa y efecto elaborado por Ishikawa existen otras herramientas mas "actuales" que se emplean en la gestión de calidad total. Entre las principales herramientas se destacan.

  1. Instrumento de evaluación personal:Permite identificar diversas causas, tanto personales como del entorno empresarial, que interfieren en el desempeño del empleado.
  2. Modelo de calidad de Malcolm Baldrige: Permite mejorar el desempeño y la capacidad de innovación de las empresas , a través del cuestionamiento y la autoevaluación realizadas de manera periódicas.
  3. Listado de buenas prácticas: Permite reforzar la filosofía empresarial en base de la mejora continua .Las buenas prácticas pueden estar asentadas por escrito en un documento, ser enviadas de modo de recordatorio por correos electrónicos o formar parte de la cartelería en diversas áreas de la empresa.

Formación para la gestión de la calidadEditar

Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979), señalan la importancia que tiene la gestión de las personas para contribuir a la mejora de la efectividad de la organización y así cumplir con los requisitos de calidad.

Crosby (1979) observó el papel fundamental que juegan los recursos humanos para una buena gestión de la calidad, ya que debido a su experiencia en la industria espacial pudo percibir como la mayoría de esos fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo que hizo hincapié en dar la responsabilidad de las operaciones a este.

La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que la inversión en formar a los empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores adquiere una importancia fundamental.

Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la gestión de la calidad, comprometido en la búsqueda de soluciones y en obtener una mayor calidad a todos los miembros de la organización.

Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a través de la formación para llevar a cabo su trabajo de forma eficiente, cumpliendo con los estándares establecidos por la organización.

James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los aspectos humanos, técnicos y de liderazgo. Otro gurú de la calidad, Ishikawa, destacaba que para lograr una participación de todos los miembros de una organización, hay que dar educación en calidad a todo el personal.

Para que la formación tenga éxito debe ser transmitida a través de una filosofía de mejora continua, además debe planificarse de forma sistemática y objetiva. En el momento de realizar los planes de formación la empresa tiene que ajustarlos a las necesidades de cada trabajador para que la formación sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la formación ha sido correcta y se han obtenido los frutos esperados.

La formación para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de comportamientos y no del mero hecho de adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de formación teórica-práctica, para reforzar el aprendizaje en la práctica que se vincula al trabajo. El órgano encargado de todo el proceso de formación respecto a la gestión de la calidad, será el que actúe como asesor y promotor en la implantación de todo este sistema de calidad total.

Las acciones de cada uno de los empleados de una u otra manera tienen incidencia en los procesos de calidad y pueden afectar los procesos funcionales y, en última instancia, la calidad de los productos.

Evaluación del desempeño para la calidadEditar

Para ello primero explicaremos brevemente lo que es el Sistema de Gestión de la Calidad, su concepto y los beneficios que puede traer a una organización cuando este se complementa con compromiso y liderazgo.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.

Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus palabras y definirlas por separado: Sistema: Conjunto de elementos que relacionados entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objetos. Gestión: Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo cualquiera. De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad.

Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:

  1. Estructura Organizacional
  2. Planificación (Estrategia)
  3. Recursos
  4. Procesos
  5. Procedimientos

La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.

La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación permite responder las siguientes preguntas en una organización:

¿A dónde queremos llegar? ¿Qué vamos hacer para lograrlo? ¿Cómo lo vamos hacer? ¿Qué vamos a necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc). Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como sus responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, Controlar y Mejorar. La Planificación de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad. La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:

  1. Establecer el proyecto
  2. Identificar los clientes
  3. Identificar los requisitos del cliente
  4. Desarrollar el producto
  5. Desarrollar el proceso
  6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones

El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren. La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que uno de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre ellos. No es posible tener un Sistema de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente esté presente.

La filosofía de Feigenbaum se resume en sus Tres pasos hacia la calidad[11]

1. Liderazgo de calidad: un esfuerzo continuo en la administración se basa en la planificación firme y no en la reacción ante las fallas. La administración debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de calidad.

2. Tecnología de calidad moderna: el departamento de calidad tradicional no puede resolver 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. Esta tarea requiere la integración del personal de oficina, así como ingenieros y trabajadores de la planta en el proceso, quienes evalúan de modo continuo y ponen en práctica técnicas nuevas para satisfacer a los clientes en el futuro.

3. Compromiso de la organización: la capacitación continua y la motivación de todos los trabajadores, así como una integración de la calidad en la planificación de negocios indican la importancia de la calidad y proporcionan los medios para incluirla en todos los aspectos de las actividades de la empresa.

ENFOQUE DEL CONTROL DE CALIDAD

El enfoque de cualquier calidad puede ser afectado en muchas etapas del proceso industrial

1.- En el departamento de mercadotecnia el nivel de control de calidad se evalúa de acuerdo a lo que el cliente quiere y este dispuesta a pagar.

2.- En el departamento de ingeniería se reduce deacuerdo a las especificaciones exactas de la evaluación del mercado.

3.- En el departamento de compras se elige los contratos con proveedores para adquirir partes y materiales.

4-. En el departamento manufacturero se escoge las herramientas, equipos y procesos de producción

6.- En la inspección mecánica se verifica que se cumplan con las especificaciones.

7.' En la instalación de un producto se asegura la operación apropiada de acuerdo al manual y después el mantenimiento adecuado a través del servicio.

[12]

RELACIÓN ENTRE LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL E ISO 9000

Algunas veces surgen algunos cuestionamientos referentes a la familiaridad existente entre la gestión de calidad total y la ISO 9000. si bien es cierto están interrelacionadas, pero no son sinónimos. Una organización que aplica ISO 9000 en procedimientos básicos puede en la próxima fase implantar la iniciativa de gestión de calidad total

Existen diferencias y similitudes :

  • La ISO 9000 se centra en la consistencia de la producción de productos / servicios a través de un sistema que puede ser auditado y certificado. la gestión de calidad total , a pesar de tener este enfoque, no define necesariamente un sistema y no garantiza la certificación.
  • Poseer la certificación ISO 9000 puede ser considerada una estrategia de evolución de la empresa, lo que también puede ser conquistado con la gestión de calidad total . Sin embargo, esta ultima puede proporcionar mejores resultados en la productividad, el mantenimiento de los equipos y la motivación de los colaboradores.

No obstante, el enfoque de las iniciativas es diferente:

  • la gestión de calidad total tiene un enfoque más acentuado en el compromiso de la gestión, en el cambio cultural, en el entrenamiento y educación del empleado y en la atención de los requisitos de los clientes.
  • ISO 9000 en la gestión por procesos y en la satisfacción de los clientes.


la gestión de calidad total ha sido descrito como una iniciativa de gestión y una manera de pensar que ha ayudado a muchas organizaciones a alcanzar el estatus de clase mundial. Ayuda a crear una cultura de confianza, participación, equipos de trabajo, celo por la mejora continua, el aprendizaje continuo y una cultura de trabajo que contribuye al éxito y la existencia de la empresa.

Tanto la ISO 9000 como la gestión de calidad total tienen valor dentro de la empresa y promueven la calidad en la organización, cada una con su foco, pero vale recordar que sólo la ISO 9000 también trae acoplada a su implantación el certificado, que a menudo sirve de requisitos previos en contratos de clientes o socios.

Consecuencias de la gestión de calidad total

El hecho de crear un beneficio económico no es una meta unitaria, ya que existen otros puntos a tener en cuenta al hablar de calidad. La satisfacción de las necesidades de los potenciales clientes por medio del ofrecimiento de determinados productos o servicios va de la mano con la construcción de una imagen corporativa, esto a su vez determina el posicionamiento que la marca adquiere al ofrecer servicios o productos de calidad, de responsabilidad social corporativa con la seguridad de nuestros clientes, de una cultura empresarial determinada formando a empleados que bajo una formación específica de para tal fin.

Indicadores de un sistema integrado de gestión de calidad:

  • Porcentaje de cumplimiento del Plan de calidad del SIGC.
  • Nivel de riesgos críticos mitigados.
  • Nivel de satisfacción de los clientes.
  • Índice de innovación de la oferta de programas abiertos.
  • Índice de innovación de programas abiertos desarrollados.
  • Índice de eficacia de los procesos.
  • Nivel de avance del cronograma de los proyectos de planta física.
  • Nivel de disponibilidad de los productos TIC.
  • Nivel de cumplimiento de los planes de proyectos de nuevos productos TIC.
  • Nivel de competencia del personal.
  • Nivel de cumplimiento de meta de movilidad entrante.
  • Nivel de cumplimiento de meta de movilidad saliente.
  • Índice de satisfacción del Clima Organizacional.
  • Cumplimiento de Requisitos legales y normativos.

La calidad no es sólo tener un producto terminado de forma eficiente, lo que hay detrás de todo esto es una gestión de calidad total. Se habla del conjunto de una buena organización en todos los procesos de producción, además de establecer una cultura empresarial de mejora continua. Para obtener una verdadera calidad en nuestros productos o servicios se requiere de la implicación de la organización, desde el cargo más bajo hasta el más elevado.

Libros de FeigenbaumEditar

2009. The Power of Management Innovation: 24 Keys for Accelerating Profitability and Growth. McGraw-Hill, Inc.

2008. Raising the bar. Quality Progress, 41(7), 22-27.

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2005. Total quality control: Achieving productivity, market penetration and advantage in the global economy. McGraw-Hill Higher Education.

2002. The power behind consumer buying and productivity. Quality Progress, 35(4), 49.

2001. How to manage for quality in today’s economy. Quality Progress, 34(5), 26-26.

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1998. The future of quality management. Quality Digest, 18, 33-38.

1997. No pain, no gain. CHIEF EXECUTIVE-NEW YORK-, 36-39.

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1994. How total quality counters three forces of international competitiveness. Global Business and Organizational Excellence, 13(3), 327-330.

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1961. Total quality control: engineering and management, the technical and managerial field for improving product quality, including its reliability, and for reducing operating cost and losses(No. TS156. Q3 F45).

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Libros de kaoru ishikawaEditar

  1. 1972. Guide to Quality Control.
  2. 1984. Quality Control Circles at Work: Cases from Japan's Manufacturing and Service Sectors.
  3. 1985. !Qué es el control total de calidad? la modalidad japonesa.
  4. 1988. Practica De Los Circulos De Control of Calidad.
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Véase tambiénEditar

ReferenciasEditar

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  10. https://www.actioglobal.com/es/7-herramientas-de-calidad/
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BibliografíaEditar

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20. Oakland s. John (2014). Total Quality Management and Operational Excellence. London and New York Routledge. Part V : People. Chapter 16: Human resource management (Effective communication)

21.ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Administração da qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.

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23.https://blogdelacalidad.com/gestion-de-la-calidad-total-tqm/

24. https://www.google.com/search?client=avast-a-2&q=dgestion+de+la+calidad+toral&oq=dgestion+de+la+calidad+toral+&aqs=avast..69i57j0.4612j0j7&ie=UTF-8

25. Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. PEARSON EDUCACION

Enlaces externosEditar

Plantilla:Jossy Chachapoyas Guevara