Usuario:Jfloresmartinez12/Taller

K-make es una metodología de Gestión de Conocimiento, basado en las cuatro formas de conversión de conocimiento propuesta por Nonaka & Takeuchi​, a su vez se ha modificado los procesos de la metodología SCRUM​.

Historia

Creado en el año 2012, K-make en una metodología que busca dar las pautas para la aplicación de la Gestión del conocimiento en las organizaciones, enfocándose en las personas. K-make es el resultado de implementar las cuatro formas de conversión de conocimiento propuestas por Nonaka & Takeuchi ​, utilizando y modificando los procesos de la metodología Scrum (desarrollo de software). K-make se implementa inicialmente en la “Unidad de desarrollo de producto” de Scio Technology Consulting​, y se valida en la “Unidad de servidores y sistemas de información”​ de la Oficina de la Red Telemática de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM).

En Noviembre del 2016 fue presentado la metodología K MAKE en la 11va de CINTECIN​, también fue presentado el mismo mes en la Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática durante su aniversario número 16​.

Términos utilizados dentro de K-make

• Organización. Las organizaciones, equipos e individuos están unidos dentro de un sistema multinivel de contextos organizacionales. Por tal motivo, para este caso, el concepto de organización se considera como una oficina, área, unidad o dependencia dentro de una estructura organizacional. Por ejemplo: oficina de informática, oficina de abastecimiento, unidad de postventa, unidad de marketing, etc.
• Equipo de trabajo. Grupo de personas que desempeñan una labor dentro de una organización. Se encargan de ejecutar los procesos, actividades y tareas de la organización a la cual pertenecen.
• Problema. Inconveniente o dificultad que impide el logro de los objetivos trazados o degrada el desempeño laboral del equipo de trabajo. En este caso, se considera también un problema a la posibilidad de una mejora en la organización, que si bien no es una dificultad o impedimento, representa una oportunidad que debe ser aprovechada.

Por otra parte, K-make requiere de un rol importante en cada organización:

• Facilitador. Individuo responsable de proporcionar todas las facilidades que permitan a su equipo trabajar de forma más efectiva. Debe incentivar la colaboración y lograr la sinergia necesaria en el equipo de trabajo, de modo tal que pueda alcanzar sus metas.

• Organización. Es el conjunto de personas que tiene un fin determinado, debido a que la metodologia propuesta esta orientada a manejar un grupo de personas, se va considerar el concepto de organización a lo siguiente: una oficina, área, unidad o dependecia dentro de la organización. Por ejemplo oficina de recursos humanos, oficina de contabilidad, oficina de marketing, entre otros.
• Equipo de trabajo. Es el conjunto de personas que realizan una actividad dentro de una organización. Este conjunto de personas puede forman una un oficina en le organizacion o ser parte de la misma.
• Problema. Es el inconveniente o dificultad para el logro de objetivos que disminuye el desempeño de las personas dentro de una organización. Adicionalmente, un problema es considerado una oportunidad de una mejora en la organización, pues al ser solucionada se permite mejorar en el redimiento y oportunidad de innovar en la ejecución de actividades.

Asi también K-make precisa de un rol importante en la organización:

• Facilitador. Persona responsable de brindar facilidades para que el equipo pueda trabajar de forma efectiva. Esto mediante el incentivo de comunicación, apoyo y lograr la sinergia en las personas del equipo de trabajo, con el objetivo de alcanzar las metas.

La metodología K-make

La metodología está conformada por las siguientes fases:

Definición

Objetivo principal

Definir los objetivos de la organización para un periodo determinado.

Objetivos específicos

Tiene 2 objetivos. Primero traducir la estrategia organizacional en objetivos y segundo definir indicadores estadísticos de rendimiento para cada objetivo.

Descripción

Para que la gestión del conocimiento sea efectiva, debe estar alineada con la misión, visión, valores y estrategia organizacional. Por tal motivo, lo primero que debe hacer una organización es definir sus objetivos y una forma de monitorearlos. En ese sentido, dado que la estrategia de una organización cambia de un periodo a otro, los objetivos también deben cambiar para mantenerse alineados. Asimismo, luego de definir los objetivos, deben elaborarse los indicadores que permitirán medir constantemente su cumplimiento. Por otra parte, es conveniente que los objetivos e indicadores sean reevaluados (y de ser necesario, redefinidos) por lo menos una vez al mes, con el propósito de pulir detalles que sólo pueden ser descubiertos durante el trabajo diario de la organización. Estos detalles pueden ser, por ejemplo, redefinir el nombre o la frecuencia de medición de un indicador, o incluso redefinir por completo un objetivo que realmente no era tan necesario como inicialmente se creía.

Artefactos

Tiene 2 artefactos: Los objetivos estratégicos y los indicadores de rendimiento.

Medición

Objetivo principal

Medir el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Objetivos específicos

Tiene 2 objetivos. El primero recopilar y registrar los datos requeridos por los indicadores y el segundo identificar los objetivos con más bajo rendimiento.

Descripción

En esta fase es necesario recopilar y registrar los datos requeridos por los indicadores, con lo cual es posible determinar el estado de cumplimiento actual de los objetivos. De esta manera, se puede detectar cuáles son los objetivos con menor desempeño a fin de dedicarles mayor interés. Es recomendable que la medición sea realizada por lo menos una vez al mes. De este modo, se podrá verificar constantemente si el trabajo realizado está permitiendo lograr los objetivos definidos. Si no se están obteniendo los resultados esperados, deben ejecutarse las medidas correctivas necesarias para alinear el trabajo diario a los objetivos organizacionales. De lo contrario, podríamos estar agotando esfuerzos y recursos en tareas poco relevantes para la organización. Por consiguiente, el conocimiento gestionado podría no ser el correcto. Asimismo, es preciso contar con datos históricos de los indicadores, a fin de poder evaluar la tendencia del equipo de trabajo en el cumplimiento de sus objetivos, lo cual representa la evolución del desempeño organizacional.

Artefactos

Reporte de indicadores de rendimiento.

Retrospectiva

Objetivo principal

Analizar y evaluar el desempeño organizacional.

Objetivos específicos

Tiene 2 objetivos. El primero identificar los problemas existentes y las mejoras realizadas en la organización y el segundo comunicar y compartir experiencias del trabajo diario entre los miembros del equipo.

Descripción

La fase de retrospectiva consiste en analizar y evaluar el trabajo realizado durante un periodo de tiempo fijo. Es recomendable que este periodo de tiempo no exceda a una semana de trabajo. Las reuniones de retrospectiva deben ser realizadas de manera muy colaborativa e inclusiva, donde todos los miembros del equipo puedan participar e intercambiar ideas. Asimismo, se deben considerar las siguientes actividades:

• Problemas y mejoras: De manera colaborativa, los miembros del equipo deben analizar el último periodo de trabajo transcurrido, e identificar lo siguiente: Qué se hizo bien (o qué mejoras ha habido) y qué se hizo mal (o qué problemas se han presentado).
• Categorización y priorización: Luego de identificados los problemas, éstos deben ser categorizados según su naturaleza o área de impacto. Asimismo, deberán ser priorizados según los objetivos planteados, y según su urgencia e impacto en la organización.

Por otra parte, es recomendable que las mejoras realizadas, así como también los problemas identificados, sean registrados a modo de bitácora.

Artefactos

Problemas categorizados y priorizados y mejoras identificadas.

Planificación semanal

Objetivo principal

Desarrollar un plan de trabajo semanal enfocado en solucionar los problemas identificados en la retrospectiva.

Objetivos específicos

Tiene 3 objetivos. El primero seleccionar los problemas que se corregirán durante la semana de trabajo, el segundo determinar y estimar las tareas que se necesitan llevar a cabo para corregir los problemas seleccionados y el tercero asignar responsables para cada tarea.

Descripción

Luego de categorizar y priorizar los problemas identificados en la fase de retrospectiva, se debe seleccionar los de mayor prioridad para ser atendidos durante la semana de trabajo. En este punto, es recomendable tratar la solución para cada problema como un proyecto, en el cual se definan y estimen sus respectivas tareas, y se asignen los responsables para cada una de éstas. Asimismo, es preciso mencionar que la ejecución de estas tareas, requerirá de conocimiento inherente a la persona responsable; así como también, podría requerir información y conocimiento de otras fuentes, incluyendo fuentes externas a la organización. Por lo tanto, las tareas definidas sirven de guía para encontrar el conocimiento que debe gestionarse. Por otra parte, es preciso recordar que un proyecto puede ser lo suficientemente pequeño como para reducirse a una simple lista de tareas, que deben ser desarrolladas durante unos días o algunas semanas. Sin embargo, un proyecto puede también ser tan grande como para requerir una planificación más exhaustiva y varios meses de trabajo. En ese sentido, es recomendable formar brigadas de trabajo especializadas que dediquen parte de sus horas laborales en la gestión, planificación e implementación de dichos proyectos. En algunos casos, incluso, puede ser necesario formar equipos de trabajo dedicados exclusivamente a la implementación de un proyecto.

Artefactos

Plan de trabajo (tareas) para la siguiente semana

Intercambio

Two co-workers pair programming

Objetivo principal

Interiorizar el conocimiento de la organización entre los miembros del equipo de trabajo.

Objetivos específicos

Tiene 2 objetivos. El primero capacitar al equipo de trabajo en la ejecución de las operaciones y tareas de la organización y el segundo generar inteligencia colectiva en el equipo de trabajo.

Descripción

Desarrollada la planificación semanal, es preciso dedicar un tiempo al intercambio de conocimiento. De esta manera, se busca que los miembros del equipo de trabajo estén debidamente capacitados en la ejecución de las operaciones y tareas de la organización. Es recomendable que el intercambio de conocimiento sea desarrollado de manera sumamente práctica y colaborativa, donde se permita a todos participar en la ejecución del tema que se desarrolla. Asimismo, es preciso indicar que el propósito de esta fase no es sólo capacitar al personal, sino también generar inteligencia colectiva ​. En ese sentido, durante el proceso de intercambio, es recomendable ubicar a los miembros del equipo de trabajo en un rol distinto al que realmente ocupan en la organización. Por otra parte, es conveniente documentar la capacitación desarrollada, de modo tal que los conocimientos puedan ser registrados y utilizados posteriormente.

Artefactos

Documentación de los conocimientos intercambiados.

Trabajo semanal

Objetivo principal

Ejecutar el plan semanal elaborado.

Objetivos específicos

Tiene 3 objetivos. El primero llevar a cabo las tareas planificadas para la semana, el segundo realizar las tareas cotidianas de la organización y el tercero incentivar la comunicación durante el trabajo diario.

Descripción

Toda organización cuenta con procesos y actividades que forman parte de su core business, los cuales incluyen tareas que se ejecutan de manera recurrente durante el trabajo diario. Estas tareas deben convivir con las tareas planificadas (mejoras) para la semana, sin verse afectado el ritmo de trabajo. Por el contrario, conforme las mejoras planificadas se vayan implementando, el trabajo cotidiano debe verse optimizado, agilizando los procesos internos de la organización y mejorando su producto final. Por otra parte, es preciso incentivar la comunicación entre los miembros del equipo de trabajo, a fin de que permanezcan informados de la situación actual de las tareas planificadas, y de la existencia de inconvenientes que impidan desarrollarlas. De esta manera, el equipo puede tomar acciones correctivas de forma inmediata y dedicar mayores esfuerzos en tareas que demuestren mayor dificultad en su implementación.

Artefactos

Tareas en proceso y tareas terminadas.

Contribución

Objetivo principal

Exteriorizar el conocimiento del equipo de trabajo y ponerlo a disposición del resto de la organización.

Objetivos específicos

Tiene 3 objetivos. El primero hacer explícito el conocimiento de los miembros del equipo de trabajo., el segundo almacenar la información generada en la base de conocimiento de la organización y el tercero brindar visibilidad a la información y al conocimiento de la organización.

Descripción

Diariamente, durante el desarrollo de las tareas de la organización, se genera Conocimiento explícito (conocimiento transferible utilizando un lenguaje formal y sistemático) y Conocimiento tácito (conocimiento personal, difícil de formalizar y comunicar). Sin importar su naturaleza, el conocimiento debe ser registrado, siempre y cuando sea relevante para la organización. Esto garantiza que la información para desarrollar las actividades y tareas diarias, o para solucionar los problemas que se presenten, estará disponible para todos los miembros del equipo de trabajo cuando sea necesario. Sin embargo, la naturaleza del conocimiento puede condicionar cómo, cuándo y dónde debe ser registrado. Por tal motivo, la organización debe contar con una base de conocimiento que tenga las condiciones necesarias para almacenar información ordenada y concisa, como informes, manuales, video tutoriales; así como también información muy imprecisa, como know-how, ideas, preguntas, comentarios, etc. Alimentar la base de conocimiento con información puede llegar a ser una tarea difícil, si el equipo de trabajo no se encuentra motivado. Por una parte, existe información de índole administrativa que la organización, mediante políticas internas, puede exhortar a que se registre en la base de conocimiento. Algunos ejemplos de esta información son: informes de trabajo, contratos, conformidades, notificaciones, memorandos, manuales de operaciones, etc. Sin embargo, existe valioso conocimiento que sólo reside en la mente de las personas, y que ninguna política interna puede exhortar a que sea registrada en la base de conocimiento. Algunos ejemplos de esto pueden ser: ideas, experiencias, know-how, valores, dudas, preguntas, etc. Por tal motivo, es preciso incentivar al equipo de trabajo a que exprese su conocimiento, lo comparta y lo ponga a disposición del resto de la organización. Por otra parte, esta fase no sólo busca que el equipo exteriorice y comparta el conocimiento, sino que también lo adquiera y lo utilice. Por lo tanto, la base de conocimiento debe contar con mecanismos de búsqueda del conocimiento almacenado. Asimismo, si bien la base de conocimiento debe permitir a una persona encontrar información de su interés, debe permitir también a la información encontrar a las personas interesadas. En ese sentido, la base de conocimiento debe contar con mecanismos de suscripción al conocimiento almacenado. De esta manera, cada vez que se publique cierta información, los usuarios interesados serán alertados. Por lo expuesto, es preciso indicar que, en esta fase, la tecnología cumple un rol importante. Si los miembros del equipo cuentan con tecnología que les permita ingresar y obtener información de la base de conocimiento, de manera ágil y sencilla, el espíritu de colaboración se verá impulsado. Caso contrario, puede llegar incluso a ser entorpecido.

Artefactos

Base de conocimiento actualizada con información relevante y útil para la organización

Combinación

Objetivo principal

Generar nuevo conocimiento.

Objetivos específicos

Tiene 2 objetivos. El primero crear conocimiento sistematizado y el segundo crear nuevo conocimiento en base al análisis de la información y procesamiento de datos.

Descripción

Tal como se explicó en la sección anterior, al hacer disponible el conocimiento de la organización, es posible optimizar el desempeño del equipo de trabajo. Sin embargo, mientras el conocimiento aumenta, puede llegar a volverse inmanejable y desordenado, lo cual dificultaría su entendimiento, sobre todo durante la inducción de nuevo personal. Por tal motivo, es conveniente sistematizar el conocimiento. Un conocimiento sistematizado se refiere a información que ha sido combinada y estructurada de tal manera que sea fácilmente comprensible, transferible y reutilizable ​. Por ejemplo, ITIL, PMBoK y los estándares ISO, constituyen fuentes de conocimiento sistematizado, que son el resultado de recopilar, depurar y ordenar la información referente a casos de éxito, recomendaciones y buenas prácticas de diversas organizaciones a nivel mundial. De la misma manera, es preciso estructurar la información de la organización en la forma de modelos de trabajo, metodologías, estándares, taxonomías, glosarios de términos, etc. Sin embargo, recopilar y estructurar la información no sólo sirve para sistematizarla, sino también para analizarla y de este modo llegar a deducciones e inferencias que permitan generar nuevo conocimiento. Por tal motivo, la tecnología juega un papel importante al permitir: integrar datos, generar reportes y estadísticas, encontrar tendencias y patrones, desarrollar pronósticos, automatizar procesos, automatizar la toma de decisiones, etc.

Artefactos

Base de conocimiento actualizada con información sistematizada. Procesos y flujos de trabajo automatizados. Tendencias, patrones y reportes estadísticos de interés.

Evidencias

Scio technology consulting

K-make surge en Scio technology consulting, en el área de “Desarrollo de producto”. Dicha área cuenta con un equipo de trabajo conformado por cuatro personas, cuya función principal es desarrollar software. Desde la implementación de K-make, el equipo mantiene un ritmo de trabajo constante, logrando un mínimo de tres mejoras por semana. Cada una de estas mejoras ha tenido distinto impacto en la organización, donde algunas de las más significativas han sido las siguientes:

• Se migró de un equipo de trabajo in-situ a un equipo de trabajo virtual. De esta manera, los desarrolladores pueden trabajar juntos, desde cualquier parte del mundo, através de la Internet. Esto ha agilizado el proceso de desarrollo de software y ha permitido ahorrar hasta un 37% del costo de producción.
• Se implementaron nuevas tecnologías que permiten y agilizan el desarrollo de software en equipos virtuales.
• Se sistematizó el modelo de trabajo del equipo, en la forma de una metodología de gestión del conocimiento. Esto ha significado la creación de un nuevo producto de la empresa.

Por otra parte, K-make ha permitido alinear, según los objetivos de la empresa, el proceso de investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios. De esta manera, en los últimos dos años, se han desarrollado dos proyectos de investigación de nuevas tecnologías, con aplicación en el sector educación y en el sector salud.

Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú)

La implementación de K-make en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos se llevó a cabo en la “Unidad de servidores y sistemas de información”​, una subdependencia de la “Oficina de la Red Telemática”. Su equipo humano está conformado por seis personas, cuya función principal es la implementación y gestión de los servicios de TI de la universidad. En este caso, los resultados de K-make han sido muy notorios, ya que ha sido posible evaluar el antes y el después de su implementación. Algunas de las mejoras desarrolladas en la organización han sido las siguientes:

• Se mantiene un ritmo de trabajo de seis mejoras desarrolladas y cuatro problemas detectados, cada semana. Antes no existía un proceso de mejora continua.
• En el período de dos años se implementó doce nuevos servicios de TI. Inicialmente sólo existían cinco.
• Los nuevos servicios de TI, impulsados por la gestión del conocimiento, han permitido lo siguiente: Primero ahorro de aproximadamente 80% de papel utilizado. Segundo atención de un promedio de cien requerimientos cada mes. Antes sólo se atendía un máximo de veinte. y Finalmente detección de fallas en los equipos informáticos en mínimo cinco minutos, y máximo cuatro horas. Antes la detección se realizaba en un tiempo promedio de 48 horas.
• El tiempo para encontrar la documentación de las operaciones de la oficina se ha reducido a un promedio de 5 minutos. Antes no existía dicha documentación.
• Cada semana se realiza la documentación de, por lo menos, una operación o actividad de la oficina.
• El tiempo de inducción y aprendizaje de los procesos y operaciones de la oficina, se ha reducido de aproximadamente cinco semanas, a sólo dos semanas.

Resultados y discusión

Las aplicaciones y casos de estudio presentados en la sección anterior, permitieron determinar lo siguiente:

• Las fases de K-make implementan, de manera efectiva, las cuatro formas de conversión del conocimiento propuestas por Nonaka y Takeuchi (ver subsección 2.3). Asimismo, si realizamos una correspondencia entre las fases de K-make, con las cuatro formas de conversión del conocimiento, podemos determinar dicha correspondencia como sigue:

Forma de conversión	Fase de K-make
Socialización	Retrospectiva, Trabajo semanal
Externalización	Definición, Planificación, Contribución
Combinación	Medición, Combinación
Internalización	Intercambio

• Las fases “Definición” y “Medición”, permiten alinear la gestión del conocimiento con la misión, visión, valores y estrategia del equipo de trabajo. Sin embargo, es preciso recordar que la organización se trata de un sistema multinivel, por lo que el contexto de equipos es influenciado de arriba hacia abajo (top-down), por un contexto organizacional de nivel superior, y éste, a su vez, por otro contexto de mayor nivel (ver sección 1). En ese sentido, K-make puede ser implementada siguiendo un efecto en cascada, logrando que la gestión del conocimiento no sólo este alineada con el equipo de trabajo, sino con todos los niveles de la organización.

Es importante mencionar que Nonaka había ya advertido este efecto en cascada, en el modelo de gestión “middle-up-down” presentado en (Nonaka, 1994), el cual está estrechamente relacionado a lo discutido en la sección 1. El modelo “middle-up-down” indica que todas las personas en la organización son igual de importantes en la gestión del conocimiento. Sin embargo, existen distintos roles y responsabilidades en cada nivel organizacional. En ese sentido, los gerentes de nivel superior proporcionan la visión general, y además establecen la fecha límite en la cual ésta debe ser lograda. Los gerentes de nivel medio traducen esta visión en visiones de rango medio, las cuales serán implementadas en los equipos de trabajo. Luego, los equipos de trabajo, conformados por los gerentes de bajo nivel y empleados de primera línea, hacen realidad las visiones de rango medio. (Nonaka, 1994)

• Asimismo, la fase “Planificación semanal”, mediante la categorización y priorización de las tareas, permite garantizar que el conocimiento que esta siendo gestionado sea el apropiado.
• Con respecto a lo mencionado en b) y en c), es preciso recalcar que K-make es una metodología iterativa, donde sus procesos (fases) se ejecutan en micro-ciclos de trabajo: día, semana y mes. Esto, permite asegurar que la gestión del conocimiento, y el conocimiento gestionado, se adapten constantemente a los cambios del entorno.
• Según lo mencionado en b), la posibilidad de implementar K-make a equipos de trabajo en distintos niveles de una organización, debería permitir la expansión del conocimiento en su dimensión ontológica (ver subsección 2.3). La influencia botom-up de los equipos de trabajo en los contextos organizacionales de mayor nivel (ver sección 1), es evidencia de que esto es posible. Sin embargo, aún asi, para asegurarlo, será necesario aplicar la metodología a casos de estudios que permitan analizar la gestión del conocimiento en distintos niveles de interacción social.
• La implementación de K-make no requiere la reestructuración de los procesos existentes en la organización, dado que sus fases pueden ejecutarse en paralelo. Asimismo, según la experiencia en los casos de estudio presentados en la sección 4, ejecutar las fases de K-make puede tomar aproximadamente tres horas cada semana, en un equipo de trabajo de hasta seis personas. Esto, la convierte en una metodología de gestión del conocimiento muy poco intrusiva.
• A diferencia de otras metodologías (ver sección 1), K-make se enfoca principalmente en las personas, y en sus equipos de trabajo. En los casos de estudio presentados en la sección 4, esto ha permitido el desarrollo del capital humano, impulsando la mejora continua y la innovación, incluso a corto plazo.
• Asimismo, a diferencia de las metodologías presentadas en la sección 1, K-make no pretende generar iniciativas (proyectos) que permitan implementar un sistema de gestión del conocimiento. K-make, en sí, constituye un sistema de gestión del conocimiento, que puede ser utilizado como punto de partida para gestionar el conocimiento en una organización.

Enlaces externos

• Enlace externo a modo de ejemplo

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