Thais morales rodriguez

Método de sustitución de un puesto clave

PLAN DE MÉTODOS DE SUSTITUCIÓN DE PUESTOS CLAVES

Existen varios modelos de planeación de RH. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales.

El modelo de sustitución de puestos clave es utilizado en muchas organizaciones, también denominado (mapas de sustitución u organigramas para la planeación de empleados) son una representación visual de quien sustituye a quien en la organización ante la eventualidad de que exista alguna vacante futura en la organización y considera la información mínima para la toma de decisiones relacionadas con sustituciones a futuro dentro de la organización en función de estatus de los diversos candidatos internos. Este status depende de dos variables, desempeño actual y la posibilidad de ascenso. El desempeño actual se obtiene de las evaluaciones de desempeño, las opiniones de los demás gerentes, colegas o subordinados.

Método de Observación Directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no es todos los casos la observación responde a todas las preguntas ni aclara todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevistas y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Método del Cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que será analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.

Método de la Entrevista

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y los cuando. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.

MÉTODOS MIXTOS

Para contrarrestar las desventajas de otros métodos y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:

A.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia. B.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos.

C.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
D.- Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. 

E.- Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

F.- Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc. La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos.

EJEMPLO DE MODELO DE SUSTITUCIÓN DE PUESTOS CLAVES

Dentro de la empresa Iusacell, desde hace un mes se ha seguido el desempeño del Lic. Ortiz quien tiene el cargo de Jefe de Depto. de Ventas en la Compañía, el Lic. Ortiz aunque ha cumplido satisfactoriamente con las expectativas del puesto desde que fue promovido a este, desde hace 2 meses ha caído el enfoque primordial de su función; por esta razón el Director general a puesto en marcha como estrategia, que si este no mejora su desempeño tomara como acción la sustitución en su cargo; aunque ya tiene 3 prospectos aun no sabe cuál de los tres será el más apto para hacerse cargo del Departamento. Por esta razón ha decidido utilizar el modelo de Sustitución de Cargos Clave para tomar la mejor decisión.

Candidatos: 1. Lic. José Martin 2. Lic. Alma Fonseca 3. Sr. Gustavo Buendía.

Primer paso: Cada empleado se clasificara entre 3 alternativas de promoción, de acuerdo a su desempeño para el área vacante.

(A) Listo para promoción inmediata (B) Requiere mayor experiencia en el área (C) Empleado con sustituto ya preparado Lic. José Martin (a) Lic. Alma Fonseca (a) Sr. Gustavo Buendía (B)

Segundo paso: Cada uno de los empleados será evaluado de acuerdo a su trabajo.

(1) Desempeño excepcional (2) desempeño satisfactorio (3) desempeño regular (4) desempeño deficiente

Sr. José Martin (2) Lic. Alma Fonseca (1) Lic. Gustavo Buendía (2)

Al realizar esta evaluación a sus tres candidatos el Director General, concluyó que:

1. El Sr. José Martin está listo para ser promovido inmediatamente, pero su desempeño es satisfactorio.

2. La Lic. Alma Fonseca también está lista para ser promovida inmediatamente y su desempeño es excepcional.

3. En cambio, el Lic. Gustavo Buendía requiere mayor experiencia en el área y su desempeño es considerado como satisfactorio, por lo que es descartado de la lista de candidatos a ocupar el cargo.

DESARROLLO DE TALENTO HUMANO

Subsistema de Aplicación de cargo Incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inclusión, evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de personal tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal. Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal.

Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:

1. son características permanentes de la persona; 2. se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo; 3. están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole; 4 tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan; 5. pueden ser generalizables a más de una actividad; 6. incluyen conductas, conocimientos y actitudes.

A partir de lo anterior, y para efectos del curso, se define como Competencia Laboral: “El conjunto de conocimientos, comportamientos y actitudes que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo con criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. De ahí que una competencia laboral involucra aspectos cognitivos, conductuales y afectivos. Consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas o comportamientos (“Hacer”), todos en un contexto afectivo adecuado “Querer”; tal como se demuestra en el modelo Morales García de abajo.

Esta concepción de las Competencias, con su carácter multidimensional, hace que sean complejas, por lo que se requiere analizar cómo están conformadas.

Probablemente una fuente de confusión con respecto a las Competencias, es que son entidades más amplias y difusas que los constructos psicológicos tradicionales.

Al revisar las características o componentes de las Competencias, observamos que, de alguna manera, están asociados con los constructos psicológicos, pero los mismos se combinan de una manera determinada para generar la capacidad de rendir eficientemente en tareas o actividades específicas; para hacer a la persona "competente". La forma en que se combinan sólo se puede determinar mediante el análisis de cómo las personas exitosas actúan en el trabajo. Esto establece en sí una diferencia. Mientras que la psicología tradicional intenta generar variables unidimensionales en la medida de lo posible, que garanticen homogeneidad conceptual y métrica para cada una de ellas, las Competencias se plantean como Multidimensionales en sí mismas y con una relación directa con el contexto en que se expresan.

De hecho, las Competencias combinan en sí algo que los constructos psicológicos tienden a separar: lo cognitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de un trabajo específico.

Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como:

a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés.

Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o no sepa cómo hacerlo, pero esté dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.

Es importante diferenciar las Competencias necesarias para realizar un trabajo exitosamente, de lo que la persona hace en su trabajo. Woodruffe (1993) destaca, que, por ejemplo persuadir a otros no es una competencia, sino algo que la persona debe hacer en el trabajo. Para persuadir a otros eficientemente, la persona debe tener ciertas Competencias: ser incisivo en su comprensión de los asuntos, ser abierto en su forma de razonar a fin de encontrar opciones, desear resolver los asuntos y obtener resultados, tener confianza en dirigir a otros, ser sensible a los puntos de vista de otros, actuar en forma cooperativa con otros y estar orientado hacia el logro de objetivos.

CONCEPTUACIONES FUNDAMENTALES

Para los objetivos que persigue este curso de maestría, identificaremos una serie de conceptos que le dan su fundamento teórico. El Modelo Morales García de la Gestión de Personas es el origen de dichas conceptuaciones. Según este modelo, diseñado por Saúl Morales, el Diseño sistémico es la actividad prístina de la gestión de personas en la organización. Este consiste en definir o identificar la estrategia, diseñar los puestos que darán cumplimiento a dicha estrategia y crear los planes de carrera para cada uno de los colaboradores. Luego de definir la estrategia, se procede a crear el ambiente de trabajo. Los sistemas de comunicación, las relaciones, los sistemas de comunicación y todo lo relacionado con la calidad de vida de los colaboradores. Una vez establecidos estos cimientos, se realizan las funciones de integración, monitoreo, desarrollo, compensación y salida. Este modelo de gestión se comprende a partir de sus siete afirmaciones centrales:

1. la estrategia manda el diseño 2. El ambiente determina la conducta 3. La variación disminuye el proceso de integración 4. El potencial de la persona determina su plan de desarrollo 5. El desempeño gobierna la compensación 6. Se da seguimiento a al evolución de la persona 7. Toda salida se hace en el marco de la responsabilidad social

A continuación se presentan las definiciones de los conceptos clave para comprender un sistema de gestión por competencias. Se presenta en orden fundamental, o sea que va de los conceptos primarios o fundamentales a los conceptos resultantes o de apoyo.

Estrategia del negocio: la clara e inequívoca definición de la razón de ser del negocio, así como de su visión, los valores compartidos y sus objetivos estratégicos generales; todos ellos presentados en forma de plan escrito.

Estrategia de Recursos Humanos: la declaración formal de cómo la función de Recursos Humanos contribuirá a la consecución de los objetivos organizacionales al tiempo que favorece e incentiva la consecución de los objetivos personales de los colaboradores. Modelos de estrategia de recursos humanos:

• Basado en la búsqueda estimada del producto • Basado en segmentos de cargos • Basado en la sustitución de cargos clave • Basado en el flujo de personal • Basado en la planeación integrada

INTEGRACIÓN DE PERSONAS

Función de recursos humanos consistente en identificar necesidades de personal, reclutamiento de potenciales, selección y contratación de talento humano para la organización.

DESARROLLO

Conjunto de actividades de recursos humanos orientadas a expandir el capital humano de la organización mediante la capacitación, el entrenamiento y el desarrollo de puestos.

FUNCIÓN

Proceso integrador y articulado de procedimientos que involucran desempeños individuales, dirigidos al logro de los objetivos de producción de bienes o servicios.

Subsunción (a partir de la función principal): contiene de manera más precisa y orgánica el procedimiento seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los diversos procedimientos técnicos y organizacionales en una determinada Área de Competencia Laboral.

PUESTO

Es el conjunto de funciones y tareas desarrolladas por un colaborador que manifiestan una integridad en correspondencia con los objetivos de la organización. Suele emplearse el término ocupación para la categoría de obreros y cargos para el personal directivo y funcionarios.

ANÁLISIS FUNCIONAL

El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a través de la identificación y el ordenamiento de las funciones del puesto, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento.

En esta metodología, se va desglosando el propósito principal en funciones, bajo una relación de resultado-causa donde cada función debe delimitarse y separarse de su contexto laboral concreto.

Método participativo que permite, fundamentalmente, identificar las tareas y funciones que un trabajador debe ser capaz de realizar para alcanzar un desempeño exitoso.

FUNDAMENTOS:

• Los trabajadores expertos describen su trabajo mejor que cualquier otra persona.

• Para definir una función, se deben describir en forma detallada las tareas que la componen.

• Para la adecuada ejecución de las tareas, es necesario comprender los conocimientos, las habilidades, los instrumentos y las actitudes que permiten un desempeño destacado.

Son métodos complementarios al AMOD que permiten definir criterios y evidencias de desempeño, a fin de evaluar a la persona y guiarla en el proceso de aprendizaje.

AMOD: (A MODEL)

Busca establecer una relación directa entre los elementos del currículo y la secuencia de formación y evaluación del proceso de aprendizaje, siendo sus principales características, la rapidez y la facilidad de aplicación.

Además, hace hincapié en la relación entre la auto evaluación y la evaluación del instructor / supervisor.

SCID:

Promueve un análisis fino de las tareas. La información relevada permite establecer parámetros bajo los cuales el trabajador debe demostrar su desempeño: cumplimiento de normas de seguridad, actitudes y comportamientos que lleven a un desempeño destacado, errores posibles, máquinas, herramientas y materiales utilizados.

Asimismo, con esta información se construyen las guías didácticas en las que el trabajador se apoya para cumplir los estándares de desempeño esperados.

De un modo genérico, se entiende que la competencia laboral comprende los conocimientos, comportamientos y las actitudes que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo con criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral.

Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas o comportamientos (“Hacer”), en un “Saber Hacer”.

CONTRACOMPETENCIA

Cada competencia da como resultado una contra competencia. La contra competencia se refiere a aquellos conocimientos, comportamientos, y actitudes de las personas que son directamente inversas a los conocimientos, comportamientos, y actitudes requeridas por el puesto.

UNIDAD

La unidad de competencia agrupa las funciones productivas identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo, en el que dicha función ya puede ser realizada por una persona. La unidad no sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye también cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

La unidad de competencia está conformada por un conjunto de elementos de competencia.

ELEMENTO

El elemento de competencia contiene la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en el ámbito de su ocupación. Por tanto, se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y es, entonces, una función realizada por un individuo.

TIPO DE COMPETENCIA

Clasificación de la competencia en función de la naturaleza de su ámbito.

COMPETENCIAS: BÁSICA – LABORAL – GENÉRICA

COMPETENCIA BÁSICA

Es el conjunto de conocimientos, conductas y actitudes mínimas requeridas para un adecuado desempeño en cualquier ámbito de desarrollo personal y laboral. Ejemplos: saber leer y escribir.

COMPETENCIA LABORAL

Capacidad para desempeñar una función productiva en diferentes contextos, de acuerdo con los requerimientos de calidad del sector productivo específico.

COMPETENCIA GENÉRICA / TRANSVERSAL:

Es el conjunto de conocimientos, comportamientos y actitudes de las personas, comunes a diferentes ámbitos de actividad personal y laboral. En este caso las competencias genéricas / transversales serán compartidas por todos puestos de mandos medios, sin importar la actividad económica de la empresa u otros criterios de clasificación de los mismos.

NIVEL

El nivel de competencia es parte de la estructura de los sistemas normalizados de certificación de competencia laboral, se incluye en este catálogo para que el usuario pueda visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre las diferentes calificaciones que presente la persona evaluada. Estos son:

Nivel 1: actividades laborales en su mayoría rutinarias y predecibles. Nivel 2: actividades laborales llevadas a cabo en diferentes contextos. Nivel 3: actividades laborales desarrolladas en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Nivel 4: actividades laborales profesionales o técnicamente complejas Nivel 5: aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas, en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos.

NORMA TÉCNICA

Una Norma Técnica de Competencia Laboral (NTCL) es un documento que describe:

• Lo que una persona competente debe saber hacer en una función laboral

• Las evidencias que debe presentar para demostrar su competencia

• Las condiciones en que la persona debe mostrar su competencia

Las NTCL son la base para evaluar a una persona y determinar si es competente o todavía no lo es en el desempeño de una función productiva. También son el referente para elaborar programas y materiales de capacitación, como una estrategia para facilitar el desarrollo de la competencia laboral.

CATÁLOGO DE COMPETENCIAS

Es el documento que reúne al conjunto de competencias para un grupo de interés particular, y que está compuesto principalmente por un detalle de la Norma Técnica y otros elementos que facilitan la comprensión de cada competencia:

• Nombre • Tipo • Código • Nivel • Definición • Competencia • Campo de aplicación • Unidad • Elemento • Criterios de desempeño • Evidencia • Y otros

CRITERIO DE DESEMPEÑO

Son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

Precisan en términos de la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos, el campo de aplicación, y los conocimientos requeridos.

Al definir los criterios de desempeño, se conecta al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la competencia. Deben, por tanto, expresar las características de los resultados, significativamente relacionados con el logro descrito en el elemento de competencia.

EVIDENCIA

Conjunto de resultados observables y mensurables que comprueban el hecho que una persona tenga o no una competencia en particular. Son de tres tipos:

• evidencias por productos: los bienes tangibles que se obtienen de la práctica de la competencia;

• evidencias por conocimientos: los conocimientos específicos de un área que la persona posea para realizar profesional y técnicamente su función;

• evidencias por actitudes: los comportamientos que la persona muestra en el desempeño de sus actividades.

EVALUACIÓN

La actividad por medio de la cual se verifica que una persona tenga, a partir de la demostración, una competencia en particular. Esta evaluación la realiza una entidad conocida mediante la aplicación de herramientas estandarizadas.

CERTIFICACIÓN

Documento por medio del cual se hace saber al público que una persona tiene una competencia específica.

Este documento lo extiende una entidad certificadora reconocida.

ADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS

El conjunto de funciones de los responsables de la gestión del talento y del desarrollo humano en una organización, que se enmarca en la identificación, la medición, el desarrollo y la certificación de las habilidades, los conocimientos y las actitudes requeridos para el desempeño exitoso de las responsabilidades propias de un puesto cualquiera.

SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES

La CIUO-88 constituye une herramienta indispensable para la comparación internacional de datos ocupacionales y para su descripción y presentación. Ha sido pensada también para que pueda servir como modelo para el establecimiento o la revisión de una clasificación ocupacional nacional. Tiene une estructura jerárquica, en cuatro niveles, establecidos de acuerdo con el tipo de trabajo realizado que se refleja en cada nivel, y en la especialización, de las calificaciones requeridas para desempeñar un empleo. Muchos países han comenzado ya a desarrollar sus clasificaciones ocupacionales de conformidad con los principios de la CIUO-88.

ISO 9001

Norma que define la competencia laboral como las capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfacción del cliente y a la mejora continua de los procesos de calidad y eficiencia en las organizaciones.

Literalmente:

6.1.1. “Competencia, toma de conciencia y formación” La organización debe:

a) identificar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto; b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS PER.

Planeación Adaptativa: Cuando se elabora después de la PE de la empresa y busca adaptase da ella para contribuir a su ejecución. Planeación Adaptativa o Aislada: Los especialistas de RH la elaboran aisladamente, sin preocupación alguna y sin relación con la PE de la organización, solo está en función de RH. Modelo Basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de la tecnología podrá traer una reducción de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio. Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta predominante hacia el nivel operacional de la organización.

Modelo Basado en Segmentos de Cargos Fig. 3.14 Pág. 69 Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño. El modelo consiste en: a. Seleccionar un factor estratégico cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades del personal. b. Establecer los niveles históricos y futuro de cada sector estratégico. c. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad. d. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles del factor estratégico.

Modelo de sustitución de Cargos Claves Fig. 31.15 Pág. 70 Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados. Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción: A. Empleado Listo para promoción inmediata B. Empleado Requiere mayor experiencia en el cargo actual C. Empleado con sustituto ya preparado Depende de dos variables: • Desempeño actual: Se obtiene a través de las evaluaciones de desempeño opiniones de los demás gerentes y subordinados. • Posibilidad de Promoción: Se basa en el desempeño actual y en los estimados de éxito futuro en las nuevas oportunidades.

Modelo basado en el flujo personal: Dibuja el flujo e las personas hacia adentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella. Movimiento de entradas, salidas promociones transferencias permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal. Empresa sin expansión, se preocupa solo por llenar la vacante, aumento de la rotación de personal. Útil para sistema de carreras.

Modelo de Planeación Integrada Fig. 3.16 Pág. 71 y 72 Modelo más amplio tiene en cuenta cuatro factores: 1. Volumen de producción planeado por la organización 2. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal, 3. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. 4. Planeación de carreras dentro de la Organización. Tiene en cuenta la composición variable de la fuerza laboral, su desplazamiento dentro de la organización.

THAIS MORALES RODRIGUEZ

'REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ NÚCLEO PALO VERDE CÁTEDRA: PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS SECCIÓN “B” FACILITADOR: GREGORI LADERA MÉTODOS DE SUSTITUCIÓN DE PUESTOS CLAVES'

Existen varios modelos de planeación de RH. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales. El modelo de sustitución de puestos clave es utilizado en muchas organizaciones, también denominado (mapas de sustitución u organigramas para la planeación de empleados) son una representación visual de quien sustituye a quien en la organización ante la eventualidad de que exista alguna vacante futura en la organización y considera la información mínima para la toma de decisiones relacionadas con sustituciones a futuro dentro de la organización en función de estatus de los diversos candidatos internos. Este status depende de dos variables, desempeño actual y la posibilidad de ascenso. El desempeño actual se obtiene de las evaluaciones de desempeño, las opiniones de los demás gerentes, colegas o subordinados.

Método de Observación Directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no es todos los casos la observación responde a todas las preguntas ni aclara todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevistas y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Método del Cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que será analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.

Método de la Entrevista

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y los cuando. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.

Métodos Mixtos

Para contrarrestar las desventajas de otros métodos y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son: A.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.

B.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos. 

C.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. D.- Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. E.- Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

F.- Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc. La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos.

Ejemplo: De modelo de sustitución de puestos claves

Dentro de la empresa Iusacell, desde hace un mes se ha seguido el desempeño del Lic. Ortiz quien tiene el cargo de Jefe de Depto. de Ventas en la Compañía, el Lic. Ortiz aunque ha cumplido satisfactoriamente con las expectativas del puesto desde que fue promovido a este, desde hace 2 meses ha caído el enfoque primordial de su función; por esta razón el Director general a puesto en marcha como estrategia, que si este no mejora su desempeño tomara como acción la sustitución en su cargo; aunque ya tiene 3 prospectos aun no sabe cuál de los tres será el más apto para hacerse cargo del Departamento. Por esta razón ha decidido utilizar el modelo de Sustitución de Cargos Clave para tomar la mejor decisión. Candidatos: 1. Lic. José Martin 2. Lic. Alma Fonseca 3. Sr. Gustavo Buendía. Primer paso: Cada empleado se clasificara entre 3 alternativas de promoción, de acuerdo a su desempeño para el área vacante. (A) Listo para promoción inmediata (B) Requiere mayor experiencia en el área (C) Empleado con sustituto ya preparado Lic. José Martin (a) Lic. Alma Fonseca (a) Sr. Gustavo Buendía (B) Segundo paso: Cada uno de los empleados será evaluado de acuerdo a su trabajo. (1) Desempeño excepcional (2) desempeño satisfactorio (3) desempeño regular (4) desempeño deficiente Sr. José Martin (2) Lic. Alma Fonseca (1) Lic. Gustavo Buendía (2) Al realizar esta evaluación a sus tres candidatos el Director General, concluyó que: 1. El Sr. José Martin está listo para ser promovido inmediatamente, pero su desempeño es satisfactorio. 2. La Lic. Alma Fonseca también está lista para ser promovida inmediatamente y su desempeño es excepcional. 3. En cambio, el Lic. Gustavo Buendía requiere mayor experiencia en el área y su desempeño es considerado como satisfactorio, por lo que es descartado de la lista de candidatos a ocupar el cargo.

Desarrollo de talento humano

Subsistema de Aplicación de cargo Incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inclusión, evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de personal tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal. Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal. El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con otros subsistemas a saber:

Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió. Modelo de sustitución puestos claves

Se utilizan mapas de sustitución u organigramas de carrera, que son una representación visual de quien sustituye a quien en la organización, ante la eventualidad de alguna vacante en el futuro.

INTEGRANTES: Thais Morales CI. 10.804.639 Andreina Rojas CI. 20.007.267 Katherine Martínez CI. 19.396.831 Yuzunny Fernández CI. 15.049.484 Dorian Gómez CI. 18.366.810